近期很多公司已经开始预编制19年的预算，各类降费提效的声音在市场下行期开始浮出水面，拿着高薪的地产民工是不是在裸泳。本篇文章试图回答三个问题：下行期利润挖潜抓手的合理性、管理费用有效降低的方式、评价标准。在文章的写作期间，得到了几位前辈的指点、在此感谢。

　　常见的下行期利润挖潜手段

　　市场上行期，收入端为利润增长的主要驱动力。房价上涨、房源供不应求，可售面积的增加直接与利润增长挂钩，一片繁荣景象。因此我们增加成本，用更好的户型、景观、装修带来更高的溢价；因此我们增加费用，用更多的金钱与人力资本投入带来更多项目的开发以及更快的周转。

　　而市场下行期供过于求、销售承压，降价走量、收缩投资成为过冬不得已的选择。由此，利润增长的驱动力天平发生倾斜，成本费用端口被推上风口浪尖。减成本、去冗员、降杠杆成为各家房企开始关注的内部问题，也是最容易想到的提升利润的方式。但成本和费用的降低是否真实带来利润的提升？

　　Q1：更高的产品配置是否带来了溢价？

　　这本质是性价比的问题，成本的逐步增配（如万科的幸福系、光系、尊享系、翡翠系）。其能否带来售价/销量的提升源于是否为目标客户创造了真实价值，目标客户又是否有能力支付这种价值。没有哪种装标与产品一定能带来产品溢价，成功的经验不一定能够复制。

　　一般而言，越稀缺的地块搭配越高级的产品配置，反之亦然。原因倒也简单：高端客户购买力强、价格敏感性弱；我只要我喜欢的东西、不要跟我谈价格。刚需客户购买力弱，价格敏感型高；我知道你给我的东西很好，但是我买不起，即是钱够用我也不想华在这儿。

　　与常规操作相比，更高段位的选择是片区突围—打破地理位置的限制，打造自己项目的独特气质，卓然于周边竞品。此类操作要给客户的就不仅仅是地段、房子本身了，更要是文化、价值观上的认同，对产品力、营销力的要求极高。

　　现实情况往往是拿了一块高价地、为了确保利润水平要实现价格突围，进而倒推为产品突围，演变为成本增配。结果导致价格要求更高，更卖不动、死得更惨。但也有玩的好的，比如金茂府系产品、基本成为了各地地王的代名词，但是屡次亮相都成功打败竞品、突围片区。

　　Q2：市场下行期减配是否有意义？

　　增配与赚取溢价、促进销售的关系在市场上行下行期间是否会发生变化？如果把房子看做一般的消费品、答案显然是否！根据供给需求曲线，更低的价格一定意味着更高的销量，产品竞争优势不会随绝对价格变化而变化。

　　但不动产天然的金融和投资属性导致了“追涨杀跌”情况的出现，房价下跌、拥有购买能力的客户的购买意愿也随之下降，不存在固定的均衡状态。上行期房源供不应求、我们可以定位部分细分客户、将更高的产品配置卖出更高的溢价。但在市场下行期，假设供给数量一定，我们要扩大客户圈才能维持同等数量的拥有购买意愿的客户。而降低购买门槛是扩大客户圈的有效方式，如降低总价、延长签约周期、首付分期等等。由此我们的客户发生了变化，此类客户的价格敏感性和购买能力的限制，导致产品配置的溢价可能为负、甚至过高的总价将更多的客户拒之门外。

　　Q3：下行期要求降低管理费用是正确的选择吗？

　　降费用只是抓手，而非目的。真实的目的是提升公司的盈利水平，因此评判费用是否降低的标准也不应该简单看管理费用总额是否降低，而是应该看降低费用的各类举措是否真实增加了公司的当期盈利水平且不损害长期利益。

　　从指标体系和对标维度去划分，我将评估管理费用的标准划分为12种模式。

　　绝对额指标：由于费用降低的目的是为了提升利润，因此用绝对额显然无意义。

　　跨行业横向比较：不同行业的管理费用及工资水平对标是否有意义？在这一点上，我也曾疑惑—以某位地产大佬喜欢举的例子来看，一线城市特级教师的收入水平不足2万/月，而我们沉浸在行业发展带给我们的红利中始终不满自己的薪资水平，是不是膨胀了、是不是执迷不悟？其实，比房地产行业更在风口的金融、互联网行业也存在同样的困惑（附图为腾讯论坛中一段员工感受）。

　　但和更多在金融、互联网、银行、制造业的朋友聊完以后，我的想法有了些刷新。因为如果把所有社会劳动力放在一个平台去比较，至少要做四个因素的修正。a、综合收入不等于工资，工资极低的体制内岗位竞争激烈丝毫不逊于房企，工资的背后是福利以及权力带来的寻租空间。b、综合收入不等于预期收入，需经过风险系数调整。互金房是高薪行业也是高危行业，有风口意味着有谷底。前期年风头无俩的券商已经开始局部裁员、甚至有券商的朋友在问我地产的机会。c、预期收入不等于时均收入，我的大学同学中薪酬最高的在这三个行业，加班最多的也都在。d、人才市场不是均衡流动的；互金房薪资高，那为什么不从相对低薪的制造业挖人？实际上，在校招中这三个行业已经挖走了80%以上的顶尖人才，圈内的基础素质平均水平本身就高过圈外；其二，快节奏的工作特性，也带来了较强的承压能力和业务上的快速成长，外行想进来还是需要很大的勇气与转换成本。

　　的确，互联网公司很多的营销同事源自快消行业，地产公司很多员工来自于上下游合作方，但我所言的大逻辑仍然没有大的变化。在相对密闭的圈层中，各企业处于相互竞争的状态；你不给高薪、同行就双倍挖你的人。行业存在利润空间、企业存在增长欲望，薪酬必然水涨船高。不要自视甚高，也不要傻夫夫，市场是检验一切的标准。

　　相对额的纵向对标：大部分企业可能以相对额的纵向比较（费率、费效比、元均效能等概念）作为费用管控的主要抓手，但由于房价与地价的周期性波动带来利润的周期性波动，大部分纵向比较也因此而失真。正所谓靠天吃饭，人定难胜天。不过与利润相比，费用/销售额的纵向对标参考性大一些。因为降价走量、市场容量与利润空间相比稳定性大得多。

　　相对额的横向对标：虽说是靠天吃饭，但每个荒年都有农民饿死，也有农民得以温饱。横向对比能更好的评判人定的因素。纵向比较的缺点是容易沉迷于优等生的地位，忘记了精益求精、追求卓越。通过由对标排名转为对标差距就可以解决这个问题，一直处于行业领先地位、但是和第二名的差距越来越大就表明我们在变的更卓越。

　　相对额与边际额的对比：平安四铁律是典型的相对额概念，要求利润增长幅度超过费用增长幅度。但我始终感觉此要求有些严苛、甚至是未必正确。举个例子：利润/费用=10/2，此时利润增加10、费用增加4，该比例将下降，但公司绝对利润大幅提升。那这不算组织活力和管理效率的提升吗？当然，对于地产行业同样要剔除价格的波动性才有意义。

　　Q4：如果以纵向管理费率为抓手，如何砍下这一刀？

　　人员基数：地产的周期性意味着下行期前是最后的狂欢，基于兵马未动粮草先行的原则及没有人可以提前预知未来的假设。各大房地产企业必然会在对未来的预期中的增加人才储备。随着市场的突然变化，扩张速度放缓、业务边界收缩，人才出现冗余的可能性是极大的，所以裁员是十分合理的选择。无论是拓展业务的裁撤还是主营业务的收缩，在各个行业案例均是多如牛毛，BAT均有整个事业部直接裁撤的案例、万达网科17年业务全停、碧桂园网传缩编30%、某地产三四线拓展团队就地解散。

　　人均费用-工资和奖金：市场下行期，对投资判断、产品策划、营销推广、融资税筹、客户关系、工程效率的要求将更高，调减人均工资/奖金我并不认为是对利润创造的增量。著名的管理学家杰克·韦尔奇先生专门强调过：工资最高的时候企业成本最低。马爸爸曾说过，员工第一、客户第二。因为人力并不只是企业的成本，更是企业的资本。单纯拿成本的视角来做管理动作，必然会导致员工流失率提升、增量价值创造动力不足。但人员薪资的结构是存在调整空间的，个人的基本观点有二：1、低固高浮；2、分层而治。第一个观点之前的文章已有提及，在此不再赘述。第二个观点中，我认为越是基层的员工越需要固定薪资的保障；越是高层的员工，其知本及资源力量对企业增量价值贡献越大，越应该分享更多的浮动收益。在此基础上，即便人均工资下降了5%，相信真正的奋斗者也能得到更多的回报。

　　人均费用-招待办公福利费：地产公司的招待活动、会议行政费用管理是相对粗放的，也绝对存在不小的结构空间。但的确存在由奢入俭难的问题。这里提供一个经验借鉴，华为在2015年曾搞过行政办公费用缩减活动，与2014年度相比结余的所有金额的50%以奖金形式发放给员工。不知后来是否有延续，但个人认为这的确是个不错的办法。以前认为公司的经费和自己没关系，现在省1块钱就有5毛钱是自己的，代理问题必然能得到一定程度的消除。